CAPITOLUL 6

MODELE PRIVIND OPTIMIZAREA ACTIVITĂŢII DECIZIONALE A FIRMEI

 

 

6.1   Principalele tipuri de probleme decizionale la nivelul firmei

 

analiza cadrului decizional al firmei este necesară o abordare a acestuia din două unghiuri:

- în primul rând, firma în sine este un sistem cu componente proprii şi cu relaţii specifice de interdependenţă între acestea;

- în al doilea rând, firma la rândul său este o componentă a sistemului economic general, în cadrul căruia se află în relaţii de condiţionare reciprocă cu celelalte firme.

            Din această perspectivă este firesc să încercăm a surprinde specificul deciziilor adoptate la nivel de firmă, atât în ce priveşte cadrul său interior, cât şi în ce priveşte mediul său extern.

 

6.1.1  Decizii privind interiorul sistemului firmă

 

            În paragrafele anterioare am pus în evidenţă o parte din activităţile firmei, relativ la care factorii de răspundere adoptă decizii. Le vom detalia în cadrul acestei secţiuni, la un nivel care să asigure generalitatea consideraţiilor noastre.

            1) Decizia de producţie sau decizia tehnică circumscrie, de fapt, un întreg sistem decizional. Componentele acestuia sunt:

            a) Decizia privind structura de fabricaţie (ansamblul/tipul serviciilor) care urmează a fi realizată pe o anumită perioadă de timp;

            b) Decizia privind cantitatea care va fi fabricată din fiecare tip de produs în parte;

            c) Decizia privind nivelul calitativ al produselor şi defalcarea volumului total de fabricaţie pe diferitele categorii de calitate.

 

            2) Decizia privind factorii de producţie are drept componente:

            a) Deciziile relative la input-urile materiale:

                 i) Stabilirea nivelului cantitativ şi calitativ din fiecare materie primă şi material în parte, cu care firma trebuie să se aprovizioneze pe o anumită perioadă. Această decizie este condiţionată direct de decizia de producţie;

                ii) Stabilirea intervalelor la care urmează să fie făcută aprovizionarea cu materiile prime şi materialele necesare.

            b) Decizii privind personalul firmei:

                i) Stabilirea numărului de angajaţi ai firmei pe diferite categorii profesionale, de vârstă, vechime, calificare şi instruire;

               ii) Decizia privind politica salarială a firmei, incluzând aspecte legate de calculul salariilor, precum şi de formele de recompensare a volumului şi calităţii activităţii depuse de către personalul firmei;

                iii) Decizia privind aspectele socio-profesionale şi relaţiile inter-umane:

- asigurările de sănătate şi asistenţa medicală;

- protecţia muncii;

- climatul psiho-sociologic în cadrul compartimentelor firmei;

- programele de educaţie şi perfecţionare profesională;

- protecţia membrilor de familie ai salariaţilor.

 

            3) Decizia de preţ circumscrie activitatea de stabilire a preţurilor pentru produsele firmei, activitate ce înglobează atât aspecte ţinând de interiorul firmei (costul materiilor prime, materialelor, şi tehnologiilor folosite, amortizările, productivitatea muncii şi nivelul salariilor), cât şi aspecte relative la piaţa produselor respective (tipul pieţei, mecanismele de reglare a raportului cerere/ofertă, nivelul calitativ al produselor de pe piaţă).

 

            4)  Decizia financiară poate fi la rândul său descompusă în următoarele segmente decizionale:

            a) Decizia privind sursele de finanţare a activităţii firmei pe diferite termene (scurt, mediu şi lung). Aceasta se referă atât la identificarea surselor, cât şi la stabilirea volumului fondurilor care pot fi asigurate din aceste surse.

            b) Decizia privind utilizarea fondurilor financiare pentru investiţii, numită şi decizia de investiţii, atât în teoria deciziilor cât şi în practica firmei;

            c) Decizia relativă la momentul utilizării fondurilor băneşti ale firmei, respectiv repartizarea acestora pentru consumul prezent sau viitor.

 

6.1.2   Decizii privind mediul extern al firmei

 

            Deoarece firma nu acţionează în mod solitar în cadrul sistemului economic general, ea trebuie să ia în permanenţă decizii care să îi orienteze activitatea în raport şi în armonie atât cu propriile obiective, cât şi cu modul de acţiune (comportament) al celorlalte firme similare sau al celor cu care intră în raporturi de colaborare (furnizori, clienţi, bănci). în principal, aceste decizii sunt:

            1) Decizia privind segmentul de consumatori căruia i se adresează produsele/serviciile firmei, respectiv identificarea clienţilor săi (tradiţionali, noi, potenţiali);

            2) Stabilirea politicii promoţionale în acord cu tipul şi caracteristicile produselor sau serviciilor oferite de către firmă;

            3) Decizia privind banca prin intermediul căreia să îşi asigure fluxurile financiare, precum şi cea relativă la politica de finanţare prin contractarea de credite pe piaţa de capital;

            4) Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului, patentelor şi brevetelor de fabricaţie;

            5) Stabilirea furnizorilor de materii prime şi materiale şi a partenerilor în realizarea unor proiecte comune;

            6) Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piaţă:

- colaborări sau fuziuni cu alte firme;

- cuceriri de noi segmente de piaţă;

- pătrunderea pe noi pieţe;

- înfiinţarea de noi filiale în diferite zone ale oraşului, ţării, lumii.

 

6.1.3  Orizontul de timp decizional

 

            Toate aceste probleme în rezolvarea cărora firma adoptă decizii poartă, firesc, amprenta orizontului de timp luat în considerare. Atunci când vorbim despre orizontul de timp, ne referim la dimensiunea temporală a efectelor deciziilor adoptate. În acest sens, vom întâlni la nivelul firmei următoarele categorii de decizii:

            1) Decizii pe termen scurt:

- Decizia de producţie;

- Asigurarea resurselor materiale;

- Unele componente ale deciziei de personal.

            2) Decizii pe termen mediu:

- Decizia financiară;

- Repartizarea dividendelor;

- Contractarea de împrumuturi bancare;

- Decizia de investiţii pentru retehnologizare.

            3) Decizii pe termen lung:

- Stabilirea profilului firmei;

- Decizia privind forma de proprietate şi cea organizatorică a firmei;

- Modificarea structurii posesiunii pachetelor de acţiuni;

- Decizia de creştere economică sau de expansiune în cadrul pieţei specifice sau pe noi pieţe;

- Decizia privind amplasarea de filiale în zonele considerate ca fiind strategice;

- Decizia de fuzionare cu alte firme sau de participare la constituirea de carteluri.

 

6.2  Modelul descriptiv general al problemei decizionale

 

În mod obişnuit, în practica decizională, o problemă de decizie este modelată utilizând elementele procesului decizional [29] şi anume:

1) Stările naturii a căror mulţime o vom nota în continuare N = { N_j }_j=1,…,n ;

2) Criteriile decizionale abreviate în continuare C_k,, k =1,…,r, elemente ale mulţimii C;

3) Variantele (alternativele) decizionale care formează mulţimea V = {V_i}_i=1,…,m;

4) Consecinţa adoptării variantei decizionale V_i după criteriul C_k în condiţiile apariţiei stării naturii N_j, o vom nota cu c_ijk.

 

 

	CONSECINŢE DECIZIONALE
Variante decizionale	Starea naturii N1	.   .   .	Starea naturii Nj	.   .   .	Starea naturii Nn
	Criteriul C1...Ck...Cr		Criteriul C1...Ck...Cr		Criteriul C1...Ck...Cr
V1	c111...c11k...c11r
. . .		.       .              .
Vi			cij1...cijk...cijr
. . .				.         .              .
Figura 6.1  Modelul descriptiv al problemei decizonale (matricea decizională)   Vm					cmn1...cmnv

 

 

            Schematic, tabloul corespondenţei între aceste elemente este prezentat în Figura 6.1, de cele mai multe ori acesta fiind cunoscut sub numele de matrice decizională sau matricea plăţilor.

            Matricea decizională este deosebit de utilă în modelarea şi rezolvarea problemelor decizionale în condiţii de risc şi incertitudine uni sau multicriteriale.

 

6.3   Metode generale de rezolvare a problemelor decizionale

 

Activitate specific umană, adoptarea deciziilor poartă amprenta subiectivismului decidentului, depinzând de personalitatea, temperamentul şi experienţa acestuia la fel de bine ca şi de mediul în care decizia urmează a fi adoptată. Cu toate acestea, suntem în posesia unor instrumente care pot asigura un anumit grad de obiectivizare a procesului decizional atunci când sunt folosite în mod logic şi coerent.

În cadrul unui proces decizional (la nivelul unei afaceri profitabile, a organizaţiilor nonprofit şi agenţiilor guvernamentale), decidentul trebuie să definească problema şi să stabilească obiectivele, respectiv să identifice toţi factorii adecvaţi, restricţiile şi interdependenţele. El trebuie să colecteze cât mai multe informaţii relevante în condiţiile unor restricţii de timp şi cost, să analizeze datele culese, să specifice soluţii alternative şi să le evalueze în termeni de profit şi cost şi să aleagă cea mai bună soluţie.

            Adoptarea efectivă a unei decizii devine astfel arta alegerii celei mai bune soluţii dintre toate variantele disponibile, alegere care urmează a fi făcută într-una din cele trei situaţii posibile privind informaţia de care dispune decidentul asupra problemei: certitudine, risc sau incertitudine. Aceste stări constituie mediul decizional în care vom studia succesiv procesul decizional.

 

6.3.1    Mediul decizional

 

            Deciziile economice constau uzual în alegerea din mai multe cursuri posibile ale acţiunii sau din mai multe strategii (variante decizionale). Frecvent, aceste alegeri se produc într-un mediu asupra căruia decidentul are un control limitat sau nul. Pentru a desemna aceste condiţii folosim termenul general de stări ale naturii. Gradul în care decidentul dispune de informaţii asupra acestor stări, le grupează în trei mari clase: 1) Stare de certitudine; 2) Stare de risc;  3) Stare de incertitudine.

            Dacă privim acest grad de cunoaştere ca pe un continuum, atunci certitudinea se află la un capăt, incertitudinea la celălalt şi riscul la mijloc.

 

            1) Conceptul de certitudine

 

            Certitudinea defineşte acea stare de informare decizională în care decidentul cunoaşte apriori rezultatul specific la care fiecare variantă decizională conduce invariabil. Decidentul are deci informaţie completă asupra mediului decizional şi a consecinţelor variantelor decizionale.

            Deşi la prima vedere această stare pare a exista doar la nivel teoretic, pot fi întâlnite totuşi multe situaţii pe termen scurt în care decidentul dispune de informaţie completă, informaţia necesară constând, de exemplu, în preţurile curente, termene de primire/livrare a unor materii prime/produse finite, cantităţi comandate etc..

            Starea de certitudine este întâlnită în procesele decizionale care au la bază optimizări liniare şi neliniare utilizate pentru a găsi alocarea de resurse care conduce la valori maxime pentru anumiţi indicatori (profit sau utilitate) sau minime pentru alţii (costuri), în condiţiile unor restricţii date. Oricum, în realitatea economică, puţine lucruri rămân certe pe termen lung. Rezultatele unei investiţii de amploare, de exemplu, sunt imposibil de prevăzut cu certitudine atunci când considerăm interacţiunea dinamică dintre mai multe valori necunoscute cum ar fi situaţia economică generală, competiţia naţională/internaţională, gusturile consumatorilor, climatul politic în diferite ţări, progresul tehnologic. Cele mai multe decizii strategice sunt luate în condiţii mai puţin perfecte din punct de vedere al cunoaşterii, adică în condiţii de risc şi incertitudine.

 

            2) Conceptul de risc

 

            Riscul desemnează acea stare a cunoaşterii în care fiecare variantă decizională conduce la unul dintre rezultatele specifice dintr-o mulţime dată, fiecare rezultat putând apărea cu o probabilitate cunoscută obiectiv de către decident. În condiţii de risc, decidentul posedă anumite cunoştinţe obiective asupra mediului decizional şi este capabil să prevadă obiectiv probabilitatea de apariţie a stărilor naturii posibile şi rezultatul fiecărei strategii analizate.

 

            3) Conceptul de incertitudine

 

            Incertitudinea defineşte acea stare în care una sau mai multe alternative decizionale au rezultate dintr-o mulţime dată, rezultate a căror probabilitate de apariţie este necunoscută sau imposibil de apreciat obiectiv. De aceea, în raport cu riscul, incertitudinea este un fenomen subiectiv. În această stare nu există doi decidenţi care să aibă aceeaşi părere cantitativă, datorită gradului de cunoaştere a mediului decizional, precum şi diferenţelor de personalitate şi opinie.

            Incertitudinea este adesea datorată schimbărilor rapide în variabilele de structură şi în fenomenele de piaţă ce definesc mediul economic şi social în care firmele operează.

6.3.2   Probleme decizionale în condiţii de certitudine

 

            În condiţiile de certitudine descrise anterior, decidentul alege pur şi simplu varianta decizională care conduce la cel mai bun rezultat. În general, deciziile în condiţii de certitudine reclamă găsirea celui mai bun rezultat (de ordin financiar) profitul maxim sau costul minim, activitate la care ne vom referi ca la studiul optimizării. Cele mai cunoscute şi larg utilizate tehnici de optimizare de care dispune decidentul în aceste condiţii sunt [19]: a) Analiza marginală; b) Programarea liniară; c) Analiza incrementală a profitului.

 

            a) Analiza marginală

 

            În condiţii de certitudine, venitul şi costul sunt cunoscute pentru fiecare nivel de producţie şi vânzare. Obiectivul decidentului este acela de a găsi nivelul producţiei din diferite produse şi nivelul vânzărilor care să maximizeze profitul. Analiza marginală utilizează conceptele de venit marginal şi cost marginal pentru a găsi relaţia optimă dintre producţie şi profit, concepte ilustrate grafic în Figura 6.2.

 

            Venitul marginal (MR) defineşte venitul adiţional datorat vânzării unei unităţi suplimentare de output (produs). În Figura 6.2 venitul marginal este ilustrat de panta curbei venitului total (TR). Costul marginal (MC) reprezintă costul adiţional al achiziţionării sau producerii unei unităţi suplimentare de output şi este reprezentat grafic de panta curbei costului total (TC). Analizând relaţiile dintre indicatorii reprezentaţi grafic în Figura 6.2, putem observa că:

 

            1) Pentru nivelurile Q₁ şi Q₄ ale output-ului, venitul marginal şi costul marginal sunt egale (TR = TC), conducând la un profit nul;

            2) Pentru Q₁ < Q₂ > Q₄, profitul este strict pozitiv;

            3) Analiza marginală arată că atâta timp cât MR > MC, producerea şi vânzarea unei unităţi de produs în plus duce la creşterea profitului. De aceea, profitul este maxim atunci când MR=MC. Aceasta se întâmplă în Q₃. în acest punct pantele celor două curbe TR şi TC sunt egale, tangentele la ele în Q₃ fiind paralele.

            4) În Q₃, profitul marginal (MP) este nul (profitul marginal este dat de către panta funcţiei profit în Q₃).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Trebuie totuşi observat că pot exista situaţii în care firma să nu poată realiza nivelul Q₃ al producţiei datorită cantităţii de resurse disponibile. Dacă resursele permit, de exemplu, obţinerea unei cantităţi de produs Q₂, decidentul trebuie să vadă dacă Q₂ este nivelul optim al producţiei sau un alt punct la stânga acestuia.

            În condiţiile existenţei acestui tip de restricţii, programarea liniară, care constituie o extensie a analizei marginale, oferă o procedură de decizie alternativă suficient de puternică.

 

            b) Programarea liniară

 

            Programarea liniară este o parte a programării matematice care operează cu modele liniare în scopul alocării optime a resurselor limitate între activităţile concurente. O problemă de programare liniară constă din optimizarea unei funcţii obiectiv (de minim sau de maxim) ale cărei variabile sunt supuse unui set (posibil vid) de condiţii implicite numite restricţii şi unor condiţii explicite privind valorile posibile ale acestora (nenegative, de exemplu).

            Metoda programării liniare este eficientă şi operantă doar în cazul problemelor care au următoarele caracteristici:

            1. Mulţimea variabilelor verifică restricţia de nenegativitate;

            2. Funcţia obiectiv este unică;

            3. Există restricţii ce limitează atingerea obiectivului, restricţii aflate sub forma unor limitări superioare/inferioare asupra combinaţiilor de variabile;

            4. Toate restricţiile asupra variabilelor sunt liniare.

            Rezolvarea modelelor liniare poate fi făcută utilizând metoda grafică (în cazul problemelor cu 2 şi cu 3 variabile) sau algoritmul simplex, mai precis una din formele sale restrânse [19], [31]. Datorită gradului ridicat de complexitate al modelelor de programare liniară obţinute din formalizarea unora dintre aceste tipuri de probleme, s-au construit şi se utilizează diferite pachete de programe (cum ar fi QM), destinate a transfera rezolvarea acestora echipamentelor de calcul. în acest caz, etapa cea mai importantă pentru decident o constituie identificarea problemei şi modelarea corespunzătoare a acesteia.

 

            c) Analiza incrementală a profitului

 

Analiza incrementală a profitului este o aplicaţie practică a conceptelor din analiza marginală care surprinde modificările atât din valoarea funcţiilor cererii, venitului, costului, producţiei cât şi a celor din structura funcţiilor în sine, ca urmare a unei anumite decizii. Regula de decizie de bază este aceea de a accepta orice propunere care duce la creşterea profitului şi de a le respinge pe celelalte. Elementele fixe (costurile fixe, de exemplu) sunt irelevante pentru această decizie şi, deci, nu fac obiectul analizei. Din această cauză, decizia incrementală este un concept pe termen scurt. Prezentăm, în continuare, un scurt exemplu ilustrativ pentru acest concept.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Din păcate, mulţi manageri nu gândesc în termeni incrementali; ei adoptă decizii bazate pe valorile medii ale costurilor totale (fixe şi variabile), în majoritatea cazurilor aceste decizii pe termen scurt dovedindu-se a fi eronate deoarece obiectivul firmei este acela de a maximiza profitul.

 

6.3.3   Modelarea problemelor decizionale în condiţii de risc

 

            În condiţii de risc şi incertitudine, problema tipică de decizie este suficient de complexă pentru a permite un număr de rezultate posibile pentru fiecare strategie, rezultate care sunt adesea dependente de condiţii ce scapă controlului decidentului. Din acest motiv matricea decizională constituie un instrument util în prezentarea şi analiza acestor rezultate, ea ajutând decidentul să conceptualizeze şi să formalizeze procesul decizional în ce priveşte: stabilirea obiectivelor, selecţia plăţilor (consecinţelor variantelor decizionale), evaluarea şi selecţia strategiilor alternative.

            O astfel de matrice este prezentată în Figura 6.1, valorile numerice din interiorul său reprezentând plăţile rezultate pentru fiecare variantă decizională şi stare a naturii asociată. Plăţile reprezintă cele mai bune estimări ale decidentului în ce priveşte rezultatele pentru fiecare combinaţie strategie-stare a naturii-criteriu decizional, exprimate în cei mai semnificativi termeni. Conceptual, cei mai semnificativi termeni pot fi cantităţi, unităţi de output vândute, volumul valoric al vânzărilor, volum al profitului (exprimat valoric) sau orice alte valori care sunt semnificative pentru decident.

            În condiţii de certitudine, există o singură stare a naturii, iar matricea plăţilor va fi reprezentată de o singură coloană. Decidentul ştie care va fi rezultatul dacă o anumită variantă este aleasă, şi el trebuie doar să aleagă varianta cu cel mai bun rezultat.

            În condiţii de risc, probabilitatea de apariţie a fiecărei stări a naturii şi plăţile asociate pot fi stabilite obiectiv din evidenţa empirică, din înregistrările anterioare ale firmei sau din experimentări.

            În condiţii de incertitudine, probabilităţile de apariţie a stărilor naturii şi plăţile asociate lor vor trebui stabilite subiectiv în acord cu cele mai bune informaţii şi convingeri ale decidentului. Aceasta, desigur, cere ca decidenţii să posede anumite informaţii asupra posibilelor stări ale naturii şi plăţilor asociate. Dacă decidenţii hotărăsc faptul că informaţiile lor sunt insuficiente pentru a stabili probabilităţi subiective, ei pot oricând să apeleze la postulatul Bayesian potrivit căruia aceste probabilităţi sunt egale.

 

            Aşa cum notam anterior, riscul există atunci când decidentul nu cunoaşte în avans rezultatul specific al unei decizii, dar este capabil să stabilească o distribuţie de probabilitate obiectivă a posibilelor stări ale naturii şi plăţilor (sau rezultatelor) asociate acestora.

            Situaţiile care implică un anumit grad de risc pot fi clasificate în pure şi speculative.

            Riscul  pur există atunci când sunt şanse ca decidentul să înregistreze o pierdere în urma aplicării deciziei, fără să existe şi şansa unui câstig. De exemplu, proprietarul unui automobil se confruntă cu riscul asociat pierderilor provocate de o posibilă coliziune. Dacă aceasta se produce, proprietarul suportă o pierdere financiară. În absenţa unei coliziuni, proprietarul nu înregistrează nici un câştig.

            Riscul  speculativ există atunci când sunt şanse atât de câştig cât şi de pierdere. Decizia de extindere a firmei implică, de exemplu, atât şanse de pierdere cât şi şanse de câştig.

            Această distincţie între tipurile de risc este deosebit de importantă pentru decidenţii care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de risc. Modalităţile de a opera cu riscul depind de tipul acestuia şi, bineînţeles, de tipul decidentului în cauză. Astfel, în cazul prezenţei riscului pur, decidenţii recurg la diferite metode de reducere a şanselor de a înregistra pierderi: încheierea de contracte de asigurare, metode suplimentare de protecţie a bunurilor deţinute etc. În situaţiile care implică riscuri speculative, decidenţii utilizează metode decizionale care să îi conducă la alegerea variantei decizionale cu cele mai mari şanse de câştig şi cele mai mici şanse de pierdere.

            Potenţialele pierderi economice aflate în atenţia decidenţilor care operează în condiţii de risc pot fi grupate astfel: (1) pierderi de proprietate cauzate de distrugerea parţială sau totală sau de dispariţia proprietăţilor firmei, (2) obligaţiile faţă de alte persoane sau firme datorate stricăciunilor cauzate proprietăţilor acestora, şi (3) pierderile de personal cauzate de obicei de moartea, îmbolnăvirea, pensionarea sau şomajul angajaţilor, proprietarilor sau membrilor de familie ai acestora.

 

            Procesul de management al riscului include cinci paşi:

            1. Identificarea posibilelor pierderi pe care firma sau afacerea le presupune (situaţiile în care există riscul ca aceste pierderi să apară);

            2. Măsurarea corectă a dimensiunii piederilor asociate situaţiilor de risc;

            3. Identificarea procedeelor de operare cu riscul şi adoptarea unei decizii relativ la cea mai bună combinaţie de metode ce vor fi utilizate în rezolvarea problemei;

            4. Implementarea deciziei adoptate la pasul 3;

            5. Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei şi determinarea eventualelor condiţii nou apărute care solicită soluţii diferite de cele adoptate anterior.

            Managementul riscului, deşi nu contribuie în mod direct şi evident la creşterea  economică a firmei, constituie una dintre principalele componente ale managementului firmei. şi aceasta deoarece ignorarea anumitor situaţii care presupun riscuri pot duce chiar la dispariţia firmei. Principalele obiective ale managementului riscului sunt: (1) simpla supravieţuire a firmei, (2) costuri scăzute cu managementul riscului şi în acest fel obţinerea de profituri ridicate, (3) obţinerea de câştiguri stabile, (4) întreruperi de mică durată sau absenţa întreruperilor în activitatea firmei, (5) creşterea continuă şi (6) satisfacţia firmei în ce priveşte responsabilităţile sale sociale şi buna sa imagine. Aceste obiective ale managementului firmei sunt, în funcţie de scopurile firmei, mediul în care ea îşi desfăşoară activitatea şi atributele proprii fiecărei organizaţii în particular.

            Există două abordări de bază ale măsurării obiective a gradului de risc. Una este a priori, realizată prin deducţie, cealaltă este a posteriori, bazată pe analiza statistică a datelor empirice.

            În cadrul metodei a priori, decidentul este capabil să determine probabilitatea apariţiei unui rezultat fără experimentări sau analize ale experienţei trecute. în schimb, probabilităţile sunt determinate deductiv în baza unor principii care statuează cunoaşterea în avans a caracteristicilor stărilor naturii probabile. Această metodă este adecvată ori de câte ori decidentul poate determina probabilitatea unui rezultat fără a recurge la experimente, eşantionări sau experienţe anterioare. Când acest lucru nu este posibil, decidentul trebuie să recurgă la metoda “a posteriori”.

            În cadrul metodei “a priori” procedăm de la cauză la efect. În metoda “a posteriori”, observăm efectul prin intermediul măsurătorilor empirice şi apoi căutăm să stabilim cauza.

 

            Metoda a posteriori porneşte de la ipoteza că performanţele trecute sunt tipice şi că ele se vor înregistra şi în viitor. În scopul stabilirii unei măsuri a probabilităţii, decidenţii încep prin a observa numărul de apariţii ale rezultatului care interesează în numărul total de observaţii şi prin a construi o distribuţie de frecvenţă pentru rezultatele analizate.

            Dacă decidentul este dispus să presupună că evenimentele se vor produce în viitor cu aceeaşi frecvenţă de apariţie ca şi în trecut, nu are decât să convertească pur şi simplu distribuţia de frecvenţă într-una de probabilitate. Desigur că, în anumite cazuri, decidentul poate să nu accepte neapărat o conversie directă a frecvenţelor. Distribuţia de probabilitate poate fi modificată astfel încât să reflecte prezenţa noilor factori care pot avea influenţe semnificative asupra comportamentului viitor al fenomenului sau sistemului economic analizat.

            Deoarece condiţiile sunt de aşa natură încât probabilitatea statistică a unui eveniment poate fi determinată obiectiv, această probabilitate a evenimentului poate fi clasificată ca un risc. Astfel, companiile de asigurări pot prevedea cu un grad înalt de acurateţe probabilităţile de deces, accidente şi incendii, probabilităţi care le oferă acestora posibilitatea de a lua decizii în ceea ce priveşte nivelul primelor şi al ratelor de asigurare. Deşi nu pot stabili probabilitatea ca un anume individ să moară, sau ca o anumită casă să ardă, ele pot prezice cu erori mici câte persoane dintr-o anumită grupă de vârstă vor muri anul următor, sau câte case de un anumit tip situate într-o anumită regiune vor arde.

            O dată confruntaţi cu eventualităţi sau cu rezultate care implică riscuri, o primă sarcină a decidenţilor specializaţi (managerii) este aceea de a dezvolta tehnici care să îi facă capabili să calculeze (şi implicit să minimizeze) riscurile inerente într-o problemă particulară. Una dintre metodele folosite în acest scop este calculul distribuţiei de probabilitate a rezultatelor posibile dintr-un set de observaţii simple, şi apoi obţinerea valorii aşteptate.

            Valoarea aşteptată (E_i) este criteriul decizional primar utilizat în condiţii de risc. Calculul acesteia se face în baza relaţiei:

 

,                              (6.1)

 

unde:    E_i - valoarea (monetară) aşteptată a variantei decizionale V_i;

            c_ij - valoarea plăţii pentru varianta V_i în condiţiile apariţiei stării naturii N_j;

            p_j - probabilitatea de apariţie a stării naturii N_j;

 

            Din relaţia 6.1 rezultă că valoarea aşteptată este o valoare medie ponderată, drept ponderi având probabilităţile de apariţie a plăţilor. Astfel spus, dacă strategia V_i va fi aplicată de mai multe ori în stări ale naturii similare ne putem aştepta să primim o plată medie egală cu E_i. În comparaţia dintre mai multe variante decizionale, decidentul o va alege pe aceea căreia îi corespunde o valoare aşteptată maximă. Pot exista, însă, şi situaţii în care mai multe variante decizionale au valori aşteptate egale. În acest caz, pentru a putea alege între  V_k şi V_l  pentru care E_k = E_l vom utiliza un alt indicator şi anume gradul de risc. Deoarece valoarea aşteptată este o măsură a tendinţei centrale, gradul de risc poate fi interpretat ca fiind gradul în care plăţile posibile deviază de la valoarea aşteptată, el fiind considerat ca o măsură secundară sau auxiliară a valorii aşteptate.

 

Măsurarea riscului absolut şi relativ

 

            Pentru a măsura riscul absolut al unei variante decizionale avem la dispoziţie doi indicatori: distanţa şi abaterea standard.

            Distanţa reprezintă diferenţa între cea mai mică şi cea mai mare valoare din matricea plăţilor pentru o variantă decizională dată:

 

                                                                                                (6.2)

 

            Intuitiv simţim că un proiect este cu atât mai riscant cu cât plăţile asociate acestuia sunt mai depărtate faţă de medie. Determinarea distanţei este, de aceea, o metodă de măsurare a riscului absolut.

            Deoarece oferă o informaţie numerică extremă, distanţa este doar o evaluare preliminară. O măsurare a riscului mult mai înaltă în acurateţe oferă (în cazul unei distribuţii de probabilitate normale) abaterea standard (s) care măsoară variaţia plăţilor de la valoarea aşteptată. Cu cât mai mare este abaterea standard, cu atât mai mare este variaţia plăţilor posibile şi, de aici, riscul. Calculul abaterii standard se face potrivit relaţiei:

 

                                            .                                   (6.3)

 

            Din mulţimea variantelor decizionale de care dispune pentru soluţionarea unei anumite probleme, în general, decidentul o preferă pe cea căreia îi corespunde o abatere standard cât mai mică, echivalând cu un grad de risc mai redus. Desigur, această alegere este condiţionată  de mulţi alţi factori care ţin de tipul decidentului şi atitudinea sa faţă de risc, specificul şi amploarea problemei pe care urmează să o rezolve etc..

            Distanţa şi abaterea standard sunt măsuri ale riscului absolut al unui proiect decizional. Se poate întâmpla ca nu întotdeauna acestea să ofere o informaţie complet edificatoare asupra variantelor decizionale analizate (este cazul, de exemplu, a două variante decizionale care au aceeaşi valoare aşteptată şi aceeaşi distanţă). În acest caz, este necesar să măsurăm şi gradul de risc relativ al acestora. Prin risc relativ înţelegem riscul pe unitatea monetară de valoare aşteptată, şi el este dimensionat utilizând abaterea standard relativă sau coeficientul de variaţie (c_Vi), a cărui relaţie de calcul este:

 

                                                  ,                                       (6.4)

 

unde m reprezintă valoarea aşteptată sau media.

            În mod corespunzător, decidentul va prefera varianta decizională cu un grad de risc relativ scăzut, această alegere depinzând însă şi de tipul decidentului relativ la atitudinea sa faţă de risc, de dimensiunea plăţii aşteptate din aplicarea variantei decizionale, ca şi de alte considerente, aşa cum ar fi propria sa poziţie financiară.

            În Figura 6.3 prezentăm relaţia venit-risc relativ pentru doi decidenţi A şi B. Ordonata indică plata medie aşteptată a unei strategii sau proiect în unităţi monetare. Intersecţia venit-risc este ilustrată prin puncte pentru cele trei strategii. Curbele A şi B reprezintă funcţiile risc-venit pentru decidentul A şi B, şi sunt numite curbe de indiferenţă.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Curba A ilustrează aversiunea la risc a decidentului, deoarece la o creştere a riscului, venitul trebuie să crească cu o anumită rată crescătoare.

Curba B indică o atitudine de preferinţă pentru risc. Cu cât riscul creşte, venitul creşte de asemenea, dar cu o rată descrescătoare.

            De aici rezultă faptul că decidentul A nu va lua în considerare strategia S₂ deoarece se află sub curba sa de indiferenţă. El va alege S₁, deasupra lui S₃ chiar dacă S₃ este neriscant, deoarece venitul aşteptat de la strategia S₁ este mai mare decât cel oferit de S₃. Decidentul B va considera că toate cele trei strategii sunt acceptabile, dar, de asemenea, va alege S₁ deoarece aceasta promite cel mai ridicat venit la cel mai scăzut nivel al riscului absolut şi relativ.

 

Utilitatea şi atitudinea faţă de risc a decidenţilor

 

            Cea mai satisfăcătoare explicaţie în ce priveşte atitudinea diferitelor persoane faţă de risc ne-o oferă teoria utilităţii. Pentru a explicita conceptul şi semnificaţia utilităţii în acest context, să presupunem că două firme productive sunt invitate să participe la o licitaţie pentru realizarea unui proiect de mare amploare. Firma A, cu un capital de 5N mil.[u.m.] este substanţial mai mare decât firma B cu un capital de N mil.[u.m.]. Oricum, costul pentru pregătirea licitaţiei este acelaşi pentru ambele firme, N/10 mil.[u.m.] şi nu poate fi recuperat de firma al cărei proiect nu va fi acceptat. Pe de altă parte, firma câştigătoare se poate aştepta la un profit de 2,5N mil.[u.m.] din activitatea  de realizare a proiectului.

            Managerul fiecărei companii crede că are şanse să câştige competiţia, alternativele decizionale în faţa cărora ei sunt puşi fiind: 1) concurez şi 2) nu concurez.

            Dacă ambele firme concurează, valoarea aşteptată din participarea la licitaţie pentru fiecare este (în mil.[u.m.]):

 

E = 0,5(-N/10)+0,5(2,5N)=1,3N

 

            În ciuda acestei valori aşteptate a profitului mari, firma mai mică poate alege varianta de a nu candida. Motivul este că cele 1,3N mil.[u.m.] reprezintă doar teoretic venitul mediu din mai multe încercări. În realitate, însă, există doar o singură încercare în care firma poate ori să câştige 2,5N mil.[u.m.], ori să piardă N/10 mil.[u.m.]. Dacă o astfel de pierdere ar dezechilibra serios din punct de vedere financiar firma, ea nu va risca, indiferent cât de mare ar fi profitul aşteptat din realizarea proiectului. Dacă ea este în stare să suporte pierderea, poate fi înclinată să îşi asume riscul.

            Pentru a efectua o analiză pertinentă a atitudinii firmelor faţă de risc, se impune transformarea plăţii absolute ([u.m.]) într-o altă structură compensatorie care să reflecte mult mai bine atitudinea faţă de câştig sau de pierdere a decidentului. Utilitatea este o astfel de măsură. Decidenţii folosesc acest concept atunci când ordonează variantele în ordinea preferinţei, în sensul că va fi preferată varianta cu cea mai mare utilitate şi apoi celelalte, în ordinea descrescătoare a utilităţii lor.

 

Riscul şi utilitatea marginală descrescătoare

 

Utilitatea marginală reprezintă modificarea care are loc în utilitatea totală a decidentului/firmei atunci când o unitate monetară este câştigată sau pierdută.

            În exemplul anterior, dacă firma mai mică nu îşi permite pierderea de N/10 milioane [u.m.], atunci ea a atribuit o utilitate marginală mai mare pentru o [u.m.] pierdută decât pentru una câştigată. În Figura 6.4 sunt ilustrate cele trei moduri în care utilitatea este pusă în legătură cu venitul.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Figura 6.4 ilustrează atitudinea diferitelor tipuri de decidenţi puşi în ipostaza de investitori atunci când venitul obţinut din investiţie creşte cu un increment constant. Ordonata măsoară utilitatea venitului obţinut exprimat în unităţi de utilitate, fiecare curbă reprezentând utilitatea marginală.

 

·      Cel mai frecvent întâlnit tip de decident este cel căruia îi corespunde curba din Figura 6.4.a, adică cel care evită riscul. Utilitatea monedei pentru acest acest decident este descrescătoare în raport cu creşterea venitului aşteptat. Deşi câştigul obţinut din realizarea unui proiect poate fi mai mare (în unităţi monetare ([u.m.])) în comparaţie cu un alt proiect, datorită faptului că utilitatea marginală a primului este mai mică, investitorul advers la risc va alege cel de al doilea proiect.

 

·      Linia dreaptă din Figura 6.4.b are înclinarea constantă, caracterizând o persoană indiferentă la risc pentru care utilitatea marginală a unei [u.m.] câştigate este egală cu cea a unei [u.m.] pierdute. Indiferenţa la risc nu este acceaşi cu indiferenţa la profit. Individul reprezentat prin B¹ atribuie o utilitate mai mare unei [u.m.] câştigate sau pierdute decât o face B, iar B obţine mai multă utilitate dintr-o [u.m.] decât B¹¹.

 

·      În cel de al treilea caz, utilitatea are creşteri mult mai mari decât ale venitului, reflectând cazul jucătorului care atribuie o utilitate mult mai mare banilor câştigaţi decât celor pierduţi. Curba descrie comportamentul decidentului cu preferinţă pentru risc: cu cât câştigă mai mult, cu atât mai important devine câştigul.

 

            Deşi toate cele trei tipuri de decidenţi există, în realitate primul tip este cel care domină categoria managerilor. Chiar dacă există şi manageri care preferă riscul şi au succes în afaceri, majoritatea covârşitoare a acestora sunt mult mai afectaţi de pierderea unei [u.m.] în raport cu plăcerea pe care o obţin atunci când câştigă. Disproporţia este atât de mare încât ipoteza utilităţii marginale descrescătoare reprezintă una dintre cele două mari probleme controversate ale teoriei economice (cealaltă constituind-o legea venitului marginal descrescător relativ la factorii de producţie).

 

Prima de risc

 

            Aversiunea la risc a decidenţilor se manifestă în multiple moduri: acţiunile preferenţiale se vând la un preţ mai mare decât cele obişnuite, investitorii diversifică prin crearea de portofolii individuale şi, în acelaşi timp, prin investirea în fonduri mutuale, oamenii îşi depozitează banii în fonduri de asigurare la rate ale dobânzii scăzute în raport cu cele pe care le-ar putea obţine investind în acţiuni ale unor firme şi, de asemenea, ei cumpără tot felul de asigurări de viaţă şi de accidente.

            Se pune atunci întrebarea de ce, de exemplu, dacă investitorii sunt adverşi la risc, îşi investesc banii în pachete de acţiuni, mărfuri, metale preţioase, şi alte investiţii riscante? Răspunsul este că ei nu ar acţiona aşa dacă nu ar primi o primă de risc. Investitorul doreşte să fie compensat nu doar pentru utilizarea banilor săi în realizarea diferitelor proiecte, dar şi pentru riscul de a-i pierde. Cu alte cuvinte, investitorul cere o rată mai mare a venitului pe unitatea monetară investită atunci când este implicat un anumit grad de risc. Pentru a ilustra conceptul de primă de risc, să presupunem că o persoană are o funcţie de utilitate ca aceea din Figura 6.5 şi i se cere să parieze 1000 [u.m.] pe aruncarea unei monede, adică 0,5 probabilitatea de a câştiga şi 0,5 probabilitatea de a pierde. în cazul în care câştigă primeşte 1000 [u.m] dacă pierde, plăteşte 1000 [u.m.]. Ar trebui această persoană să parieze?

            Pentru a putea răspunde întrebării anterioare, să analizăm Figura 6.5 care ilustrează o investiţie fără primă de risc. Dacă investitorul câştigă 1000 [u.m.], el câştigă 8 unităţi de utilitate, dar dacă pierde, el sacrifică 12 unităţi de utilitate. Valoarea aşteptată în unităţi de utilitate este în acest caz:

                                    0,5 x 8 + 0,5 (-12) = -2 [u.u.],

deci, potrivit regulii de decizie utilizând valoarea aşteptată medie (în unităţi de utilitate), el nu ar trebui să parieze.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Să presupunem că aceluiaşi decident i se oferă o primă dacă pariază. Dacă pierde, pierde 1000 [u.m.], iar dacă câştigă, câştigă 1.800 [u.m.]. şansele de câştig/pierdere sunt din nou egale. Să parieze acest decident sau nu? Pentru a răspunde să privim Figura 6.6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Din nou, răspunsul depinde de funcţia de utilitate a decidentului. Aşa cum este desenată curba în Figura 6.6, o pierdere de 1000 [u.m.] va duce la pierderea a 12 unităţi de utilitate (u.u.), în timp ce un câştig de 1800 [u.m.] va asigura un câştig de 12 [u.u.]. Valoarea aşteptată a pariului este atunci

                                    0,5 x (-12) + 0,5 x (-12) = 0 [u.u.],

însemnând că investitorul poate fi indiferent la pariu. Dacă prima de risc este majorată, el va accepta cu siguranţă pariul, dar, dacă este redusă, el va refuza cu certitudine.

            Panta curbei funcţiei de utilitate a decidentului îşi pune amprenta asupra dimensiunii primei de risc pentru care el preferă o variantă decizională sau alta. Riscul este măsurat, aşa cum am văzut anterior, de dispersia rezultatelor posibile ale variantelor decizionale. Atunci când o primă de risc este adăugată la prima de câştig, dispersia rezultatelor posibile se modifică, riscul modificându-se corespunzător.

            Renumiţii oameni de ştiinţă Milton Friedman şi Leonard Savage au întâmpinat greutăţi în utilizarea abordării tradiţionale a utilităţii marginale, deoarece ea nu explică de ce un individ poate avea în acelaşi timp un comportament cu preferinţă şi cu aversiune la risc. De exemplu, un obişnuit al jocurilor de noroc (cu un comportament de căutător al riscului) conduce către Casino o maşină asigurată şi trăieşte într-o casă asigurată (comportament advers la risc). Cei doi savanţi au încercat să explice acest lucru introducând ipoteza unei funcţii de utilitate care creşte iniţial, dar apoi descreşte, aşa cum arată Figura 6.7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Atitudinile investitorilor faţă de risc depind de panta curbei lor de utilitate care, la rândul ei, depinde atât de personalitatea investitorului cât şi de fiecare poziţie de pe curbă, care este determinată de venitul curent. Dacă venitul este scăzut, utilitatea marginală a venitului (măsurată de către panta curbei) este ridicată şi riscul va fi acceptat pentru o primă de risc mult mai scăzută decât atunci când venitul este ridicat. Ori, aşa cum Friedman şi Savage au presupus, pentru niveluri mici ale venitului, un individ poate chiar să caute riscul, el devenind mai întâi indiferent, şi apoi advers la risc, pe măsură ce venitul pus în joc creşte.

 

            Pentru o firmă, prima de risc poate fi privită ca având două componente: riscul afacerii şi riscul financiar.

 

            Riscul afacerii este asociat cu deciziile de investiţie ale unei firme. El este definit ca fiind dispersia relativă a venitului operativ net al firmei şi poate fi măsurat de către coeficientul de variaţie (c_Vi).

            Acest risc este întotdeauna prezent într-un anume grad, deoarece nici o afacere nu are succesul garantat. Gradul riscului depinde de natura afacerii şi de priceperea managerilor, anumite tipuri de afaceri fiind inerent mai riscante decât altele. în raport cu orice tip de afacere, un investitor percepe în mod uzual existenţa unui risc al afacerii mai mare atunci când este vorba de o firmă nouă decât de una cu experienţă îndelungată în domeniu. Pe de altă parte, o firmă cu vechime ale cărei produse sau metode de a face afaceri au devenit depăşite, poate prezenta un grad mai mare de risc în raport cu o firmă nou înfiinţată.

 

            Riscul financiar este distinct faţă de riscul afacerii. în timp ce riscul afacerii este determinat de deciziile de investiţie ale firmei, riscul financiar este determinat de deciziile financiare ale firmei, îmbrăcând în general două aspecte principale:

     (1) riscul posibilei lipse de solvabilitate a firmei;

     (2) variabilitatea în câştigurile disponibile ale deţinătorilor de acţiuni la firma respectivă.

            De fiecare dată când o firmă include debite pe termen lung în structura capitalului său, riscul financiar trebuie adăugat la riscul afacerii pentru a determina riscul total presupus de către firmă. Aceasta deoarece câştigurile trebuie să meargă în primul rând către achitarea datoriilor. Cu cât este mai mare datoria, cu atât mai mare probabilitatea ca veniturile să fie insuficiente pentru plata datoriei. Deoarece firma este incapabilă să achite plăţile cerute, ea poate fi obligată să falimenteze. într-un grad mai mic, riscul financiar este, de asemenea, generat de vânzarea pachetelor de acţiuni preferenţiale, deoarece dividendele corespunzătoare acestora trebuie să fie plătite imediat după datorii, dar înainte ca investitorii în acţiuni să primească vreun venit din investiţiile lor.

            Oricum, cu cât firma trebuie să plătească mai multe datorii din câştigurile sale, cu atât va fi mai puţin capabilă să distribuie venit către acţionari. Dacă o distribuţie de probabilitate poate fi determinată pentru câştigurile aflate la dispoziţia acţionarilor, riscul financiar poate fi de asemenea măsurat prin coeficientul de variaţie.

            Atunci când este pus în situaţia de a alege din mai multe variante decizionale, în estimarea câştigului pentru o anumită strategie decizională, decidentul trebuie să ia în considerare atât valoarea actuală a viitoarelor venituri obţinute ca urmare a punerii în practică a strategiei, cât şi gradul de risc. Ambele consideraţii sunt încorporate în modelul de calcul a valorii actuale nete (NPV) a unei investiţii date (vezi capitolul 5).

 

            Una dintre caracteristicile riscului este aceea că probabilităţile diferitelor rezultate pot fi estimate statistic, fapt ce conferă decidentului posibilitatea de a încorpora câştigurile sau pierderile aşteptate în structura costului determinată în avans la nivel de firmă. Acest lucru este posibil dacă riscul este de natură intrafirmă sau interfirmă.

 

·      Riscul intrafirmă se referă la posibilele pierderi pe care o firmă preferă să le absoarbă ca pe costuri mai degrabă decât să se asigure împotriva lor din surse de finanţare externe firmei. Atunci când numărul de apariţii ale acestor pierderi este suficient de mare încât să poată fi prevăzut cu o eroare de aproximare cunoscută, managerul poate stabili probabilitatea pierderii şi o poate adăuga la alte costuri cunoscute.

 

·      Riscul interfirmă apare atunci când numărul observărilor nu este suficient de mare la o firmă oarecare pentru ca managerul firmei să poată să prevadă pierderile cu o eroare  acceptabilă. Oricum, numărul acestor observări devine suficient de mare atunci când sunt luate în considerare mai multe firme. Exemple de asemenea riscuri sunt: incendiile, inundaţiile, furturile etc.. Deoarece managerii nu sunt în stare să prevadă asemenea pierderi pentru propria firmă, ei deplasează responsabilitatea către firmele de asigurări. Acestea pot stabili probabilitatea unor astfel de pierderi bazându-se pe un număr mare de cazuri care acoperă mai multe firme. Companiile de asigurări îşi asumă riscul agregat pentru toate firmele şi, ca urmare, percep de la acestea o plată a asigurării numită primă de asigurare  care devine apoi parte a costurilor firmei.

 

Mărimea acestei prime este stabilită în baza pierderilor aşteptate care urmează a fi compensate, plus costurile administrative şi profitul. Managerul firmei va decide dacă va cumpăra o poliţă de asigurare în baza valorii aşteptate a operaţiunilor firmei şi a funcţiei sale de utilitate.

 

 

 

6.4  Studii de caz, probleme

 

            6-1.  Ne vom situa în cele ce urmează în cazul unui decident care trebuie să aleagă strategia optimală dintre cinci strategii construite, relativ la care cunoaşte informaţiile cuprinse în matricea decizională de mai jos.

 

 

            Valorile numerice din interiorul matricii reprezintă venitul aşteptat de către decident ca urmare a realizării fiecărei strategii decizionale în fiecare stare a naturii dată.

            Cele patru stări ale naturii sunt N₁ = perioada de “boom”, N₂ = perioada de stabilitate, N₃ = recesiune, N₄ = declin economic. Selectaţi cea mai bună strategie decizională în următoarele condiţii:

a)      Decidentul, după o atentă cercetare, a reuşit să estimeze probabilităţi obiective de apariţie a stărilor naturii: 20% pentru N₁, 65% pentru N₂, 10% pentru N₃ şi 5% pentru N₄;

b)      Deoarece nu dispune de suficientă informaţie, decidentul nu poate determina probabilităţi obiective de apariţie a stărilor naturii.

 

Soluţie

 

 a) Reuşind să estimeze obiectiv stările naturii, decidentul se află în condiţii de risc relativ la decizia pe care urmează să o adopte. În acest caz, pentru a alege cea mai bună strategie decizională vom utiliza criteriul valorii medii aşteptate a venitului şi, respectiv, indicatorii de evaluare a riscului absolut (d_i, s_i) şi relativ (c_vi).

 

E(S₁) = 0,20(6) + 0,65(6) + 0,10(6) + 0,54(4) = 5,90

E(S₂) = 0,20(25) + 0,65(7) + 0,10(7) + 0,54(-15) = 9,50

E(S₃) = 0,20(20) + 0,65(20) + 0,10(7) + 0,54(-1) = 17,65

E(S₄) = 0,20(19) + 0,65(16) + 0,10(9) + 0,54(-2) = 15,00

E(S₅) = 0,20(20) + 0,65(15) + 0,10(15) + 0,54(-3) = 15,10.

 

În raport cu acest criteriu, cea mai bună strategie decizională este S₃, ea oferind prin realizare cel mai mare venit aşteptat.

 

* Cea mai bună strategie

           

            Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus, din punct de vedere al gradului de risc, cea mai bună strategie este S₁, cea mai puţin bună (cea mai riscantă) fiind S₂.

 

            b) Atunci când decidentul nu are posibilitatea de a estima probabilităţi obiective de apariţie a stărilor naturii, ne confruntăm cu o problemă decizională în condiţii de incertitudine pentru a cărei rezolvare vom utiliza cele patru criterii specifice: Wald, Hurwicz, Savage şi Laplace.

 

* Cea mai bună strategie din punct de vedere al criteriului respectiv

 

            Utilizând criteriile decizionale Wald şi Hurwicz, trei din cele cinci strategii ne sunt indicate ca fiind optimale: S₁, S₂, S₃. Pentru a alege una sau alta dintre aceste strategii trebuie să ţinem seama şi de tipul decidentului (cu preferinţă sau cu aversiune faţă de risc. Astfel, deşi este foarte atrăgătoare din punct de vedere al câştigului aşteptat, strategia S₂ nu va fi aleasă de către un decident advers la risc, decident care va prefera o strategie cu un grad scăzut de risc aşa cum este S₁. În schimb, un decident indiferent la risc va prefera strategia S₃ indicată de către criteriul Hurwicz ca fiind optimală deoarece indicatorul di ţine seama de ambele rezultate extreme ale fiecărei strategii.

            Pentru a putea utiliza modelul decizional al lui Savage vom construi mai întâi matricea regretelor.

 

Startegii decizionale	Matricea decizională				Matricea regretelor				Regretele maximale
	N1	N2	N3	N4	N1	N2	N3	N4
S1	6	6	6	4	19	14	9	0	19
S2	25	7	7	-15	0	13	8	19	19
S3	20	20	7	-1	5	0	8	5	8
S4	19	16	9	-2	6	4	6	6	6*
S5	20	15	15	-3	5	5	0	7	7

 

            În raport cu modelul Savage de decizie, cea mai bună strategie decizională este S₄, indiferent de starea naturii care va apare ea oferind cel mai mic regret posibil.

            Deoarece criteriul decizional Laplace presupune transformarea problemei decizionale într-una în condiţii de risc prin asocierea de probabilităţi egale de apariţie stărilor naturii (p_j = ¼), lăsăm ca temă de casă alegerea celei mai bune strategii prin reluarea calculului indicatorilor prezentaţi la a) cu noile probabilităţi.

 

            6-2.  O firmă trebuie să decidă dacă să investească sau nu 350.000$ în lansarea pe piaţă a unui nou produs sau să cumpere bonuri de tezaur care i-ar aduce o dobândă de 10%. În cazul în care decide să lanseze produsul, firma estimează că există 80% şanse ca pe piaţă să existe concurenţă. Indiferent dacă pe piaţă există sau nu concurenţă, firma trebuie să decidă ce nivel al preţului să stabilească pentru produs: ridicat, mediu sau scăzut. În cazul în care pe piaţă există concurenţă, firma a stabilit cu ce probabilitate firmele concurente vor fixa preţuri ridicate, medii sau mici ca răspuns la nivelul preţului practicat de către ea. Aceste probabilităţi sunt:

 

 

 

            În cazul în care nu există concurenţă pe piaţă, firma va obţine un venit de 650.000$ dacă practică un preţ ridicat, 450.000$ pentru un preţ mediu şi 250.000$ pentru un preţ scăzut.

Decideţi dacă este sau nu oportun din punct de vedere al venitului aşteptat ca firma să lanseze produsul pe piaţă şi dacă da, cu ce nivel al preţului, construind arborele decizional corespunzător acestui proces decizional.

Soluţie

 

Arborele corespunzător acestei situaţii decizionale se află în Figura 6.10.

 

Pornind dinspre nodurile finale (nodurile rezultat) vom calcula valorile aşteptate în nodurile şansă (b, e, f, g) şi vom face o alegere în cele de decizie (a, c, d). Astfel, valoarea aşteptată pentru nodul e este (vezi Figura 6.11):

(150 x 0,4) + (-50 x 0,5) + (-250 x 0,1) = 10 mii $.

 

Deoarece varianta în care firma stabileşte un preţ mediu pentru produsele sale oferă venitul aşteptat mediu, acest venit este înscris în dreptul nodului decizional c iar celelalte două ramuri ce pornesc din acest nod sunt eliminate.

În condiţiile în care nu există concurenţă, singura decizie este aceea privind nivelul de preţ pe care firma îl va stabili pentru produs, nivelul optimal fiind cel ridicat aşa cum indică venitul aşteptat (R₁₀).

În primul nod de tip eveniment (b) venitul aşteptat este:

(50 x 0,8) + (650 x 0,2) = 170 mii $.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

După ce a calculat şi această valoare firma poate lua decizia de a lansa sau nu produsul pe piaţă. Deoarece dacă nu lansează produsul firma va câştiga 35.000$ în timp ce dacă va face lansarea se aşteaptă să câştige 170.000$, firma ar trebui să aleagă această din urmă variantă.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Arborele decizional ne oferă şi o indicaţie clară privind strategia cea mai profitabilă pe care firma o poate adopta în ce priveşte preţul. Produsul va trebui lansat iniţial la un preţ ridicat. Dacă piaţa se dovedeşte a fi concurenţială (şi există 80% şanse ca acest lucru să se întâmple), preţul trebuie redus la nivelul mediu pentru a se maximiza venitul aşteptat.

 

6-3.        Firma Grand Slalom Ski Company din Ogden, Utah, analizează posibilitatea de a lansa în fabricaţie trei noi modele de ski-uri. Costurile de producţie pentru aceste trei noi modele sunt date în următorul tabel

 

Modelul	Costuri fixe ($)	Costuri variabile unitare ($ / pereche)
A	50.000	75
B	75.000	60
C	90.000	30

 

            Firma a estimat ca probabile trei niveluri ale vânzărilor: 2.000 de perechi, 4.000 de perechi şi 6.000 de perechi. Preţul de vânzare va fi de 400$ perechea.

a)      Construiţi matricea decizională corespunzătoare profiturilor aşteptate de firmă;

b)      Alegeţi varianta optimă ce va fi lansată în fabricaţie în cazul în care firma a putut estima obiectiv următoarele probabilităţi pentru cele trei niveluri ale vânzărilor: 0,30, 0,45 şi, respectiv, 0,25;

c)      Presupunând că firma nu poate estima probabilităţi obiective de apariţie pentru nivelurile vânzărilor, ce model va fi ales dacă se utilizează pentru decizie:

(1)    Criteriul Hurwicz; (2) Criteriul Savage.

 

6-4.        Compania Trans-Atlantic Corporation a pus la punct un nou model de fax pe care urmează să îl producă. După o analiză amănunţită a mai multor posibilităţi de a lansa pe piaţă noul produs, firma a reţinut două strategii dintre care urmează să aleagă una.

Startegia A recomandă promovarea fax-ului prin reclamă adresată potenţialilor consumatori finali ai produsului. Strategia B recomandă apelarea la distribuitorii tradiţionali ai firmei pentru a promova noul produs.

 

Strategia A		Strategia B
Vânzări estimate ($)	Probabilitatea	Vânzări estimate ($)	Probabilitatea
100.000	0,2	200.000	0,3
250.000	0,3	250.000	0,3
300.000	0,3	300.000	0,4
450.000	0,2

 

Analiştii economici ai Trans-Atlantic au estimat patru niveluri posibile ale vânzărilor în cazul adoptării strategiei A şi trei în cazul atrategiei B. Aceste posibilităţi împreună cu probabilităţile lor de apariţie sunt date în tabelul de mai sus. Probabilităţile au fost estimate subiectiv în funcţie de cele mai bune ipoteze pe care managementul firmei le-a putut face referitor la noul produs.

 

a)      Dacă firma are o rată a profitului din vânzări de 40%, care sunt profiturile aşteptate în raport cu fiecare strategie de promovare?

b)      Construiţi un grafic cu bare pentru profiturile estimate în cazul fiecărei strategii. Prin inspectarea vizuală a celor două grafice, care dintre strategii pare a fi mai riscantă?

c)      Calculaţi abaterea standard a profiturilor pentru fiecare strategie în parte şi decideţi care dintre ele este cea mai puţin riscantă.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

d)      Să presupunem că funcţia de utilitate a managerului firmei este cea din Figura 6.12. Ce strategie ar trebui să îi recomande acestuia directorul de marketing?

 

6-5.  Construiţi un program informatic pentru elaborarea arborilor decizionali cu respectarea succesiunii secvenţelor decizionale şi a celor de tip eveniment, care să ofere decidentului posibilitatea de a calcula valorile aşteptate în nodurile arborelui.